«Романтичні наради»

Як і в будь-якій історії відносин, початковий період часто є періодом «романтики». Менеджер і власник намагаються зачарувати один одного, і тривати це може кілька місяців. Драйв відчувають обидві сторони. Власник ставить грандіозні завдання, менеджер формулює кроки для їх досягнення, розробляє бізнес-план. Власник намагається зробити з керуючого свого однодумця, а той усіма силами доводить, що його обрали недарма.

Бос, приміром, побачивши начитаність менеджера, щоранку обговорює з ним якусь книгу зі своєї бізнес-бібліотеки. Природно, що той не заперечує і навіть підкидає нові теми. Обговорення затягується на півдня. Формальна ефективність «романтичних» епізодів часто дорівнює нулю, але це не порожня трата часу: менеджер отримує найголовніше — розуміння цінностей власника, які далеко не завжди збігаються з цінностями колективу з уже сформованою культурою. Найманий керівник не повинен хапатися за повну перебудову культури (відповідно до ідей власника) — занадто великий ризик перегинів, але й приймати безапеляційно цінності колективу теж не варто. Намагайтеся з перших тижнів роботи в компанії зрозуміти, для чого ви прийшли сюди; прийміть її засновника як роботодавця, як людину, але не втрачайте власне обличчя.

«Мені потрібна системність»

Вам коли-небудь доводилось бачити власника, який би не хотів внести в роботу компанії «системність»? Саме відсутність системності, з точки зору власника, є одним з головних гальм роботи і розвитку. І для менеджера вона рано чи пізно стає червоною ганчіркою. Одна з найтиповіших ситуацій: вибудувана менеджером система в очах власника є несистемною. Навіть якщо підлеглий створює ефективний механізм чи машину з продажів, обслуговування, «обробки» клієнтів, власник усе одно буде чекати більшого.

Крім того, власник сам є фактором нестабільності: його «горщик» продовжує варити, видаючи нові ідеї, а вони часто можуть суперечити тим, які менеджер поклав в основу системи.

Наприклад, власник і менеджер затвердили зміни в структурі ввіреного менеджерові підрозділу і створили центр для вирішення внутрішніх потреб. Чи міг припустити менеджер, що вже через пару місяців йому доведеться обговорювати перетворення цього центру на окрему бізнес-одиницю, яка працюватиме на зовнішні потреби компанії? Руйнівний характер цієї ситуації очевидний — відділ менеджера в результаті розпадається. Як, утім, є й позитив: обставини не допускають застою і роблять позицію менеджера більш відповідальною. Відстоюйте перед власником своє бачення системи, якщо воно усвідомлене; не підтакуйте новим ідеям, не проаналізувавши їх.

«Давай переглянемо систему оплати»

Менеджер може працювати на окладі або на спущеній згори системі оплати. Є й третій варіант, коли власник дає менеджерові відносну свободу самостійно визначити систему компенсації. Плюсів у такому варіанті багато для обох сторін. Найманий управлінець отримує можливість «прив'язати» оплату до своїх сильних сторін (наприклад, ввести відсоток від виторгу/продажу або, навпаки, від прибутку), а для власника це підтвердження міцного вкорінення менеджера і його свідомого ставлення до діяльності.

Позитивний ефект триває доти, доки менеджер не починає перевиконувати плани. З одного боку, саме це й потрібно власникові, з другого — менеджер починає претендувати на оплату, вищу за ту, яку готовий на нього витратити власник. Останній починає сумніватися в об'єктивності придуманої системи оплати й намагається вплинути на неї. Починається «перегляд», який ускладнює стосунки між сторонами, його результатом можуть стати неефективні рішення (модель окладу) або звільнення «ображеного» управляючого.

«Можна тебе відволікти?»

Часто менеджер приходить як керівник однієї бізнес-одиниці, а потім власник робить його керівником або куратором інших підрозділів. На хвилі драйву обидві сторони можуть тішитися ілюзіями щодо продуктивності цього рішення. Але швидкого зростання як угору, так і вшир потрібно побоюватися.

Відмовити власнику в проханні «підтягнути чи промацати ось тих хлопців» складно, але інколи необхідно, інакше:

1) менеджер ризикує зіпсувати відносини з «тими хлопцями», які зроблять його чужинцем або, навпаки, занадто своїм;

2) розпочнеться «інфляція» менеджера, розпорошення сил на різноманітні проекти, що підвищує ступінь довіри власника, але різко знижує ефективність.

Вигоряння не відбувається, але не відбувається й нічого корисного. Інколи в такій ситуації простіше заявити про небажання нести додаткову відповідальність.

«Власник завжди правий»

Власник може виступати в різних ролях. Найчастіше доводилося бачити дві: «польовий гравець» та «інвестор». Обидва варіанти створюють незручності для менеджера. «Гравець» спеціалізується на важких переговорах і проектах, бере активну участь у діяльності компанії, розуміє проблеми просування, але своєю участю заважає роботі менеджера. Час від часу власник-гравець може вантажити і навіть діставати менеджера «важливими клієнтами», через яких доводиться все кидати й бігти рятувати ситуацію.

З другого боку, власник-інвестор не заважає плавному розвитку компанії. Для нього важливий результат дій менеджера і ефективність інвестицій. У цій ситуації менеджер завжди має бути готовим пояснити чи виправдати свої не завжди зрозумілі власникові дії.

Буває, бос, дивлячись на звіти менеджера, уголос розмірковує, чи варто далі розвивати цей проект: прибуток невеликий, то, може, простіше здати площі в оренду? Менеджер не може заразити власника своєю моделлю розвитку проекту або тому справді нецікаво — в будь-якому разі виникає відчуття недовіри, яке важко подолати.

Власник пропонує пару варіантів, які йдуть урозріз з ідеями менеджера, але дадуть швидкий тимчасовий прибуток. Менеджер здається, погоджується з поправками, і це стає фатальною помилкою. Варіанти не спрацьовують, частково через те, що сам менеджер в них не дуже вірить. Формально прийнявши інструкції власника, він, як менеджер, зарахував собі поразку. Не завжди варто сприймати власника як джерело цінних вказівок. Професіональний управлінець завжди повинен краще за власника знати, як домогтися бажаної мети.

Висновки

Ірраціональна, емоційна основа людських стосунків впливає і на стосунки менеджера та власника, і це підтверджують поведінкові моделі, згадані вище. Вони можуть стати пасткою і призвести до того, що менеджер втратить контроль над проектом або співробітниками. Важливо усвідомити ситуацію і прийняти не завжди приємне, але правильне рішення.

Підготовлено за статтею Бориса Ішкіна

«Власник і управлінець: як ужитись на одній «кухні»»,

джерело: http://www.e-xecutive.ru