Перша хвиля минула. Що далі?

Паніка стихла, настрій стабілізувався. Багато компаній уже пережили стан першого шоку й розгубленості й навіть ужили термінових заходів для скорочення витрат: призупинили проекти розвитку, скоротили персонал, заморозили навчання, урізали бюджети на маркетинг і рекламу, відмовилися від дорогих корпоративних заходів. Усе це було спрямовано на виживання й підвищення стійкості в нових умовах. На що це більше схоже: на відпочинок після бою чи на затишшя перед бурею?

Нині багато хто зайняв вичікувальну позицію. Проте наскільки вона виправдана? В однакових зовнішніх умовах одна компанія чекає, коли пройде хвиля, друга — рухається на гребені цієї хвилі, як на серфі, використовуючи можливості, що з’явилися. Яка компанія з двох через рік виграє більше?

Чи готові ми, щоб криза керувала нами, чи, навпаки, прагнемо самі нею керувати?

Розрізняють три види управління: загальний менеджмент, антикризове управління й управління кризою. Загальний, або регулярний, менеджмент — це традиційне керівництво компанією. У кризовій ситуації його методи малопридатні.

Антикризове управління відрізняється від звичайного тим, що в тяжкій зовнішній ситуації потрібні зовсім інші підходи, які дають максимально швидкий результат.

Управління кризою — поняття ширше, ніж просте вжиття негайних заходів. Воно включає як виведення компанії з тяжкої ситуації, так і подальший її розвиток. У таблиці представлено основні відмінності між цими трьома видами управління.

Антикризове управління

У цій ситуації існує два шляхи: скорочення витрат і паралельне збільшення продажів. Головні питання — ЩО скорочувати, ЯК і НАВІЩО? Щоб на них відповісти, треба провести аудит, тобто з’ясувати, без чого можна обійтися. Для цього слід узяти весь перелік видатків, включаючи постійні та змінні витрати, і розділити його на три категорії:

• точно необхідно (зв’язок, засоби виробництва і т.д.);
• точно можна обійтися (корпоративні заходи, святкування Нового року в ресторані тощо);
• те, що ще під сумнівом (оренда, персонал і т. ін.).

Далі працюємо саме з третьою групою. Слід докладно пройтися по всіх видаткових статтях, які потрапили в цю групу. Можливі два методи: повністю відмовитися (і тоді видаткова стаття переходить у групу два) або тільки скоротити витрати. Можливі способи скорочення:

1— Знайти альтернативні варіанти (оренда приміщень в іншому районі, закупівлі в інших постачальників за прийнятнішими цінами або на вигідніших умовах і т. ін.).

2 — Розумно обмежити нові проекти. Наприклад, одна велика компанія відкрила свою першу філію в регіоні. Коли настала криза, відділення не закрили, а додатково «влили» кошти (якийсь час фінансували зарплату персоналові, оренду та інше). Філія окупилася пізніше, а компанія одержала чимало плюсів: вийшли в новий регіон, потіснили конкурента, спрацювалася команда, «відкатали» технологію роботи з відділеннями й перенесли позитивний досвід на відкриття філій в інших регіонах.

3 — Обґрунтовано скоротити персонал. Настав час позбуватися баласту: вибачайте, «весільні генерали» і співробітники, яких звільнили б і раніше, та все якось незручно й по-людськи жалько. Треба скоротити відверто роздуті штати, об’єднавши деякі посади або перерозподіливши частину обов’язків.

4 — Відкласти до кращих часів придбання нових дорогих меблів, євроремонт зони ресепшн, упровадження дорогої інформаційної системи й тому подібного. Точно вкажіть дату, коли повернетеся до цього питання.

5 — Переглянути рекламний бюджет. Не поспішайте його різати! Замініть дорогі заходи дешевшими й ефективнішими. Навіщо «за традицією» брати участь у дорогій виставці зі стендом 70 кв. метрів? Можна, наприклад, стенд зробити меншим або запросити до участі партнерів, підсиливши тим самим привабливість для ваших потенційних клієнтів. Або замість виставки розпорядитися бюджетом по-іншому, спрямувавши його на посилення й розвиток прямих продажів.

6 — Скоротити логістичні витрати. Проведіть аудит складського господарства, почніть пошук альтернативних способів доставки, пошукайте економічніші варіанти.

7 — Зменшити витрати на аутсорсинг, «довантаживши» штатний персонал компанії, якщо є така можливість.

Управління кризою

Якщо ви прагнете управляти кризою так, щоб, незважаючи на умови, які змінилися, залишитись у виграші, саме час подумати про те, ЩО і ЯК потрібно для цього зробити.

• Пошук внутрішніх способів підвищення продуктивності праці.

— Менше «куримо», більше працюємо. Скоротіть непродуктивний час, зробіть «фотографію робочого дня» своїх співробітників. За статистикою, в середній успішній компанії від 15 до 40 відсотків часу витрачається на перекури, передзвони, розмови на сторонні теми. Це найчастіші і найбільші «поглиначі часу».

— Меншими витратами досягаємо бажаного ефекту (як-от у прикладі з виставкою).

— Регулюємо бізнес-процеси. Переглянувши існуючу схему роботи, можна знайти значні резерви, які підвищать продуктивність у рази. Приміром, процес узгодження внутрішніх документів у великій компанії, згідно з регламентами, може займати тиждень і навіть більше. В умовах, що змінилися, такі строки стають просто недозволенною розкішшю.

• Збільшення продажів.

— Активний збут. Зорієнтуйте частину менеджерів з продажів не на підтримку відносин із клієнтами, а на пошук і залучення нових покупців. Розширення клієнтської бази — одне з основних завдань компанії в поточний період.

— Новий цільовий сегмент. Можливо, у вас просто не доходили руки до клієнтів іншого сегмента або іншого регіону. Зараз саме час подумати й спрямувати зусилля на пошук і розвиток нового сегмента.

— Реалізація стокових позицій і збільшення обіговості товарів.

• Налагодження механізмів керівництва компанією — не на папері, а на ділі.

— Регулярні результативні наради (зменшуємо управлінський бардак і наводимо лад).

— Чіткий розподіл відповідальності, закріплення обов’язків і повноважень по людях і посадах.

— Закріплення на папері бізнес-процесів у максимально доступних і зрозумілих схемах-алгоритмах (по кроках) і їх суворе виконання.

• Самодисципліна.

Цей пункт за важливістю повинен стати першим у нашому списку.

• Зміцнення, згуртування й розвиток команди.

— Щодня вселяйте оптимізм у співробітників. Зараз деякі керівники пишуть листи колективу й розсилають їх електронною поштою. У таких посланнях чітко роз’ясняються позиції керівництва й плани розвитку компанії та персоналу. Такі листи не повинні бути одноразовою акцією — співробітникам важлива участь вищого керівництва в їхній долі. Дайте зрозуміти своїм працівникам, що вони — найцінніший капітал компанії. Можна використовувати для цього Інтернет, листівки, повідомлення електронною поштою, збори, особисте спілкування.

— Проведіть міні-тренінг на об’єднаність команди. Нехай цей захід буде недовгим за часом, але ефективним. За 3-4 години можна встигнути згуртувати людей, зарядити їх оптимізмом, показати перспективи компанії, змалювати завдання співробітників до, під час і після кризи, надихнути їх на роботу.

Це лише невелика частина заходів, які допоможуть вам управляти кризою. І ще один важливий момент: консультанти часто стикаються з ситуацією, коли керівник прочитав багато книжок з менеджменту, корисних статей у журналах та в Інтернеті. А на практиці, у власному бізнесі, мало що застосовується, якщо застосовується взагалі. То які ж можуть бути зміни на краще? Тому дійте, дійте і ще раз — дійте!

Керівництво компанією в умовах кризи