Саме в цей час працівники приходять на роботу і йдуть додому. Причому відбувається це настільки швидко, дисципліновано й злагоджено, що ніякі тренування й командні тренінги ніколи не дадуть такого ефекту. Я спитав, а чи буває, коли хтось залишається після роботи, щоб виконати термінове доручення, або, навпаки, приходить раніше, щоб зв’язатися з важливим партнером, який перебуває в іншому годинному поясі? Мій співрозмовник відповів: «Так, така людина є ― я сам». Він часто зостається після роботи або трудиться по вихідних, щоб закінчити термінові справи, не покладаючись на те, що хто-небудь із підлеглих «пожертвує» своїм вихідним, не вимагаючи премії чи подвійної плати за перепрацювання.

Справи в цій компанії йшли погано, внаслідок фінансової кризи вона опинилась на межі банкрутства, тому мене й мого партнера запросили впровадити в компанії ефективні інструменти управління, котрі дали б їй змогу швидко впоратися з ситуацією і почати розвиток. Моя робота, крім усього іншого, передбачала навчання топ-менеджерів. Оскільки всі вони в робочий час були надто зайняті, я запропонував проводити заняття після роботи, а також у вихідні. До мене підійшов директор із персоналу цієї компанії й уточнив, як людям оплачуватимуть перепрацювання. Коли я сказав, що ніяк, він спершу сприйняв це за жарт, а потім, зрозумівши, що я не жартую, навів безліч вагомих доводів на захист того, що люди не повинні працювати наднормово. Його аргументи зводилися, в основному, до того, що «в людей є сім'ї» і «не можна ж весь час присвячувати тільки роботі», а також «люди мають право на відпочинок», «усе має бути в розумних межах», «зарплати й без того малі, тож ми не маємо морального права змушувати людей виходитина роботу в вихідні». Мене це трохи здивувало, і я спитав, чи знає він, що компанія в дуже тяжкому становищі й у неї нема грошей навіть на зарплати. Мій співрозмовник зневажливо посміхнувся й відповів, що в засновника компанії насправді гроші є, інакше він не їздив би на такій дорогій машині й не обладнав би собі кабінет плазмовими телевізорами на всю стіну. Я відповів, що оскільки ми говоримо про засновника, тобто про найважливішого і найціннішого працівника компанії, який створив і її, і всі ці робочі місця, то, очевидно, він заслуговує хорошу машину і кабінет. Після чого я удостоївся розлогої лекції про те, що дбати треба в першу чергу не про засновника, без якого компанія може обійтись, а про людей, котрі тут трудяться, про створення для них хороших умов праці, установку в офісних приміщеннях кондиціонерів, своєчасну видачу зарплати і забезпечення співробітників путівками в санаторій. Я спробував заперечити, сказавши, що зарплату слід спершу заробити, точнісінько так само, як заробити грошей на ремонт приміщень і кондиціонери. Та мій аргумент не справив на мого співрозмовника ані найменшого враження. Він сказав: «Ви так кажете, бо вам платить гроші за ваш консалтинг власник. От ви й відстоюєте його інтереси. Краще б ті гроші, що він заплатив вам, виплатили нашим працівникам. А також він міг би продати частину робочих приміщень і видати людям зарплату. Це ж його обов’язок — своєчасно виплачувати зарплату. Адже люди ходили на роботу цілий місяць, а в них ще сім'ї, діти…» Тут я, нарешті, зрозумів, що маю справу з так званим «профспілковим лідером». «Профспілковим лідером» не в розумінні посади, а в розумінні стану душі або складу характеру.

«Хороші хлопці», які вбивають компанію

Під «профспілковим лідером» я розумію керівника — «захисника інтересів трудящих», який турбується про «бідних працівників» і лобіює їхні інтереси перед вищим керівництвом компанії. Тобто керівника, нездатного зрозуміти, що заробітна плата — це зароблена плата, а гроші в компанію приносить не «тато"-власник, а клієнти, які одержали продукт чи послугу від компанії. Цей тип керівників добре показано у фільмі Ельдара Рязанова «Службовий роман». Пам’ятаєте Шурочку, яка збирала гроші на подарунки й похорони, «тягла» громадські навантаження й розпускала по організації плітки та чутки? Пам’ятаєте, що їй сказала, врешті-решт, директорка організації: «Шурочко, ви, здається, працюєте у нас в бухгалтерії? Було б непогано, якби ви хоч іноді там з’являлися».

Цей тип керівників — «хороших хлопців», або «філантропів», що турбуються про «бідних робітників», у реальному житті показав, що саме через таких керівників компанії мають:

• проблеми з персоналом і дисципліною;
• низький рівень виробництва і продажів;
• низьку рентабельність;
• фінансові проблеми;
• банкрутство.

«Керівники-філантропи», нездатні добитися від підлеглих виконання роботи, розбещують персонал, дозволяючи процвітати неробам, убивають бойовий дух і перетворюють компанію на «богадільню». Хоч такі керівники на словах дбають про людей, на ділі вони людей не люблять. Вони роблять працівників нещасними, бо позбавляють їх заробітку й можливості виробляти. Коли якийсь окремий індивідуум не виробляє, він не тільки сам іде на дно — чи швидко, чи повільно, — а й тягне за собою всю команду. Команда або організація, не виробляючи, не лише деморалізується і втрачає почуття власної гідності, але й, у кінцевому підсумку, скоює самогубство.

Особливо «керівники-філантропи» не люблять власників компаній та керівників, які вимагають від підлеглих виконання роботи, вважаючи їх «експлуататорами», що ссуть кров із «бідних робітників».

Справжня турбота керівника про працівників полягає не в тому, щоб бути «хорошим хлопцем» і вимагати від власника більше зарплати й менше роботи. Справжня турбота про підлеглих полягає в турботі про організацію, про те, щоб роботу було виконано, продукт компанії отримано і в результаті одержано належний дохід. Справжній керівник добре розуміє, що зарплату не приносить власник, зарплата береться з доходу. А для того, щоб одержати дохід, слід створити продукт, знайти клієнтів, продати їм цей продукт або надати послугу. Тільки тоді компанія зможе отримати прибуток, а співробітники — хорошу зарплату. Тому справжній керівник — той, хто може добитися від підлеглих виконання роботи й одержання продукту. Саме в цьому і проявляється його турбота про підлеглих. Такий керівник добре розуміє зв’язок між виконаною роботою, одержаним продуктом, доходом і зарплатою працівників.

Керівник — «захисник» інтересів трудящих цього зв’язку не бачить. Тож організація для нього — щось таке, із чого можна тягти соки. Бездонна бочка з грішми. Вся «майстерність» такої людини полягає в тому, щоб урвати що-небудь в організації.

Та оскільки з компанії не візьмеш більше, чим надійшло, то вона, коли таких «захисничків» учасно не зупинити, дуже швидко піде на дно. Вам треба з осторогою ставитися до схильності керівника жаліти «бідних трудящих». Якщо він дбає тільки про працівника й ніколи — про організацію, якщо він клопочеться лише тим, що він або його працівники можуть одержати від неї, то перед вами людина, котра, врешті-решт, доб'ється, що всі без винятку опиняться на вулиці.

Повертаючись до того «людолюба», про якого я писав на початку, скажу, що насправді більшість тих, про кого він так «дбав», не мала нічого проти того, щоб попрацювати у вихідні й допомогти своїй компанії видертись із кризи. Як виявилося, саме цей «керівник-філантроп» переконував інших менеджерів «подбати про себе», «працювати так, щоб не перетруджуватись», і «добиватися від власника кращих умов». Коли за моїм наполяганням власник звільнив цього горе-філантропа, більшість керівників проявили справжню лояльність до своєї компанії і з ентузіазмом узялися до запропонованої нами антикризової програми. Й дуже скоро компанія впоралася з фінансовими труднощами, а також запровадила основні інструменти управління, завдяки яким вона тепер надійно за- страхована від важких фінансових ситуацій.

Я можу впевнено сказати, що в компаніях, які не пережили фінансову кризу, було надто багато «захисників інтересів трудящих». Неймовірно, але факт: у кількох компаніях, справи яких під час кризи пішли геть кепсько, при запровадженні системи управління ми зіштовхнулися з великою кількістю ключових керівників з яскраво вираженим прагненням проявляти турботу про людей на шкоду інтересам компанії. Після того, як ми їх прибрали, ще до запровадження системи управління справи в компаніях різко повернули на краще.

Риси поганого управління

Як же навчитися своєчасно виявляти керівників, котрі «дбають про трудящих»? Іншими словами, як відрізнити хороше управління від поганого? Є чіткі характерні риси, по яких видно керівника (керівників) з яскраво вираженими задатками «профспілкового лідера».

Передусім у компанії, філії чи підрозділі, яким керує «профспілковий лідер», будуть проблеми з фінансами, тобто боргів буде більше, ніж доходів.

Далі, докладатимуться зусилля до того, щоб позичити гроші, а не заробити їх. Насправді гроші набагато легше заробити, чим позичити. Проте «керівник-філантроп» нездатний добитися від підлеглих виконання роботи, а значить, і створення продукту, який можна продати. Для нього спосіб отримання грошей — це взяти в борг. Згадайте, читачу, чи не було у вашій компанії працівників фінансового офісу, котрі до кризи наполягали на отриманні кредитів? То, може, саме завдяки їм у вас тепер фінансові проблеми?

Наступна риса поганого управління: докладатимуться величезні зусилля до того, щоб продати активи, а не заробити гроші. Пам’ятаєте, що казав мій незрівнянний співрозмовник — директор із персоналу? Він пропонував розпродати робочі приміщення, до вторгованих грошей додати плату за наш консалтинг і виплатити ці гроші людям. Як уже мовилося, такі люди не бачать зв’язку між виробництвом продукту й доходом. Але хочуть «справедливості", під якою розуміють нарахування зарплати працівникам тільки за те, що вони «ходили на роботу». Тому обладнання, приміщення й засоби виробництва для них не становлять ніякої цінності. Все це — просто джерело отримання зарплати.

Наступна риса поганого управління: зусилля переважно спрямовуватимуться на збирання боргів, особливо з вищестоящих організацій, а не на заробляння грошей. Згаданий мною «керівник-доброчинець» нарікав з приводу дорогої машини і плазмових екранів у кабінеті власника, маючи на увазі, що власник міг би їздити і на скромнішій машині, повернувши гроші, які він «виссав» із «бідних трудящих». Ще один приклад. В одній компанії, де спостерігалося засилля «керівників-філантропів», після настання фінансової кризи всі зусилля зосередилися не на виробництві продукту і його просуванні, а на «вибиванні" боргів із партнерів та поверненні дебіторської заборгованості. Я навів цей приклад не для того, щоб переконати вас не приділяти увагу простроченій дебіторці, а щоб показати, що в період кризи наголос слід робити на виробництві, просуванні та продажах, а повернення дебіторської заборгованості залишити бухгалтерам. Та коли ваш відділ продажів замість того, щоб продавати, займається тільки боргами, зверніть пильну увагу на керівника цього відділу.

Наступна риса поганого управління: робитимуться спроби одержати матеріальну підтримку. Передовсім — від «тата», в якого «грошей кури не клюють».

Наступна риса поганого управління полягає в тому, що в такій організації (або підрозділі) нема шанобливого ставлення до клієнтів, про них не турбуються. Адже в такій організації ніхто всерйоз не розглядає клієнтів як джерело доходу. Пам’ятаєте, ми говорили, що «керівники-добродійники» не бачать зв’язку між доходом, продуктом і зарплатою. Для них клієнт — нуль, пусте місце, від нього ніякого толку, він — ходяча проблема, яка лише заважає одержати кредит чи вмовити власника виплатити нам зарплату.

Наступна риса поганого управління: існуватиме протест і протидія зусиллям зробити організацію платоспроможною. Наприклад, у компанії, згаданій на початку статті, був величезний опір з боку фінансового офісу та фінансового директора введенню стандартної процедури фінансового планування, спрямованої на те, щоб змусити компанію заробляти дохід, який перевищував би точку беззбитковості. Це й зрозуміло. Бо ж до появи в компанії консультантів усе фінансове планування зводилося до перерозподілу наявних коштів між «бідними робітниками», а консультанти запропонували не видавати людям зарплату доти, доки не буде отримано дохід, що перевищуватиме витрати.

Наступна риса поганого управління: матиме місце невиконання наказів керівництва вищої ланки. Приміром, у компанії, про яку я писав, була дуже низька дисципліна. Ніхто не кидався виконувати накази власника, пояснюючи це тим, що їх не було попередньо узгоджено з керівниками підрозділів, а одна людина, навіть коли це власник, не може бути настільки компетентною в усіх галузях, щоб одноосібно видавати накази «фахівцям».

Та ну їх!

Що ж робити, коли у своїй компанії ви бачите ознаки поганого управління? Навчати «хороших хлопців»? Провести з ними роз’яснювальну роботу?

Дозвольте дати вам пораду: не використовуйте вашу компанію для перевиховання людей. Це вам дорого обійдеться.

Коли ви ще не здогадалися, що робити з «керівниками-філантропами», то ось дієвий рецепт:

1 — Знайти старшого керівника, найбільш орієнтованого на працівників, і усунути його.

2 — Знайти керівників або співробітників, налаштованих проти організації, і звільнити їх.

3 — Призначити на керівні посади тих, хто найбільше переживає за все, що відбувається в організації.

4 — Запровадити ретельне планування фінансів, визначити необхідні заходи й виконувати їх.

5 — Зняти з керівних посад тих, хто не згоден зі своїми обов’язками, або тих, хто не виконує накази (тобто тих, кого могли пропустити при виконанні пунктів 1 і 2).

6 — Повернутися до знехтуваних наказів та основних програм і добитися їх виконання.

7 — Бути надзвичайно уважним до того, щоб у майбутньому не призначати на пости людей, яким байдуже, що відбувається з організацією.

Додати до цього, мабуть, нічого. Хіба ось іще що. Коли ви все-таки сумніваєтеся стосовно того, хто у вашій компанії «філантроп», або не знаєте, як запровадити дієве фінансове планування, — запрошуйте спеціалістів, тобто консультантів. І будьте певні: у них палець на спусковому гачку не здригнеться.

Марат Саїд-Галієв

Джерело: www.e-xecutive.ru/