Ви ретельно добираєте співробітників і постійно стикаєтеся з однією й тією ж проблемою: після процедури прийняття та перших днів боязкої слухняності утворюється прірва між бажаним і дійсним. У керівника, що приймає на роботу, починається «когнітивний дисонанс»: «Що сталося з кандидатом? Досвід є? Є. Освіта є? Є. Підтверджені досягнення з минулого місця роботи є? Також є. То чого ж, хай йому грець, …?» 

Після такого другого-третього повторення «когнітивний дисонанс» у керівника змінюється депресивною позицією: «Що б я не робив, знову те ж саме». Потім, як правило, керівник переходить до найпоширенішої стадії сприйняття обставин: «Та всі вони (працівники) такі». Останній стан тим шкідливіший, що не передбачає жодного поліпшення. Якщо тут (у цій країні, області, місті, професії, на фабриці) всі такі, то чого ж сподіватись? І як можна щось міняти?

І тут на сцену виходять технології, гуру менеджменту та їхні вчення, які кажуть, що все ми робимо не так: НЕ ЗАЛУЧАЄМО, НЕ МОТИВУЄМО, НЕ КОНТРОЛЮЄМО, НЕ ДЕЛЕГУЄМО і т. д. І, загалом, правильно кажуть. Справді, багато чого ми «НЕ». По суті, в сприйнятті багатьох керівників, а тим більше власників бізнесу, будь-який співробітник з відповідними знаннями, досвідом, досягненнями — готовий виріб. Поставити, прикрутити, злегка налаштувати — і все, поїхали! «Чому він не може з цим розібратися? — нарікає керівник. — Я ж розібрався. Звісно, треба почитати, дізнатися, прийняти рішення. Що тут складного?»

Ми, по суті, намагаємося накласти кальку себе на іншу людину і думаємо, що коли потрібно десь «домалювати» відсутні елементи, то вона це зробить. «Я ж їй гроші плачу!» — зазвичай є останнім аргументом.

Це поширені помилки, які, на жаль, ведуть до погіршення самопочуття самого керівника. Найчастіше виникає чітке бажання всіх ненавидіти за недосконалість, або взагалі пропадає бажання займатися бізнесом, де є більше однієї людини — тобто вас.

Це можна змінити. Але, як і з будь-якою зміною, треба починати з себе. І для цього позбутися своїх же «світоглядних тарганів». Ваші співробітники — не ваша калька. І не погіршена модель, не огрублений прототип. Забудьте про нав'язливе бажання клонувати себе, особливо якщо ви — власник бізнесу, засновник компанії, стартапник. Справа навіть не в наборі знань, компетенцій і досвіді. Справа у сприйнятті дійсності в цілому. Справа в тому, з якою ділянкою невизначеності людина готова і хоче зіткнутися.

На схемі 1 показано рольові моделі. По суті — те, як людина розподіляє свій час і сили, знання і досвід. Це не вирок і не тавро. Рольові моделі можуть змінюватися, але не під впливом посадових обов'язків, а як наслідок більш комплексних факторів. І, найчастіше, навіть після серйозних життєвих потрясінь.

Схема 1. Рольові моделі

Коротко дамо опис кожної рольової моделі.

Виконавець

Це працівник, фахівець, який діє тільки «за процедурою». Є ідеальний шаблон — як повинно бути — і він до нього прагне. Це не якась «низькосортна» людина, яка може тільки так і не інакше. Точне виконання багатьох професійних процедур — складне завдання і потребує високих професійних знань. Багато гідних і високооплачуваних професій чекають ідеальних виконавців. Серед них багато медичних, будівельних, виробничих, освітніх спеціальностей. Лікарі, будівельники, вчителі, інженери — всі ці спеціальності потребують, в основному, точного й послідовного виконання процедур. Головне, що характеризує модель «виконавець», — низький рівень невизначеності: якщо я робитиму так, то буде ось так!

Ремісник

Це роль «виконавець» плюс певна творча складова, коли лише дотриманням процедури не обійдешся. Цим відрізняється авторська кухня від рецептурної. Роль «ремісник» завжди має на увазі присутність у продукті автора. Інакше продукт або не вийде, або втратить свої основні характеристики. В цьому випадку художник-портретист ще якось може обійтися роллю «виконавець», а художник-пейзажист — ні. Змінюється освітленість, падають тіні, іншає прозорість. Ремісник опиняється в середній ділянці невизначеності: якщо робити так, то може вийти, а може й не вийти.

Менеджер

Він має справу з високою часткою невизначеності. Менеджер сам нічого не робить (в ідеалі). Менеджер управляє «виконавцями» і «ремісниками». Менеджер завжди зав'язаний на мінливе зовнішнє середовище: купівельну поведінку, ринок, конкуренцію, реакцію підлеглих. Тут просто «підправляти» процес не завжди достатньо. Іноді доводиться повністю все міняти. По суті, менеджер — це той, хто розробляє процедури для виконавців і стежить за їхньою роботою.

Інвестор

Він керує своєю інтуїцією і має справу з найвищою часткою невизначеності. Так, безумовно, професійні інвестори керуються аналізом ринку, статистикою, динамікою показників тощо, але по факту логіка часто не діє. Найбезперспективніші проекти роблять прорив, а найочевидніші — гаснуть.

Тепер оцініть такі висловлювання керівників, адресовані працівникам у разі їхніх помилок:

1. Як ти міг так зробити? Ти що, не подумав...
2. Навіщо ти так зробив? Тут же зовсім інакше...
3. А ти хіба сам не міг здогадатися, що…?
4. Учу вас, учу, а ви все...
5. Увімкніть мізки! Скільки можна...

Усі ці висловлювання, як правило, супроводжуються праведним гнівом і часто звучать тоді, коли вже нічого не можна змінити. Тепер зробимо переклад слів керівника і рішення, яке з них випливає відповідно до рольової моделі працівника зі схеми 1 — дивіться таблицю 1.

Таблиця 1. Висловлювання керівника, переклад і рішення

Можливо, ви маєте справу з таким видом бізнесу, де співробітники повинні бути максимально автономними, самі мають приймати рішення, «вмикаючи мізки» в нестандартній ситуації. Тоді вам не потрібні співробітники — вам потрібні партнери. Або, якщо в компанії більше 10 чоловік і всім доводиться постійно виконувати нестандартні завдання, є сенс збільшувати ієрархію: наймати проміжну ланку менеджерів і виконавців.

Як основні висновки можна запропонувати таке:

1. Дайте відповідь на запитання: вам потрібні виконавці? Тому що в 98-99% випадків це так, і тільки 1-2% — менеджери (по суті, а не за візиткою).
2. Скоригуйте ваші вимоги до працівників відповідно до рольової моделі на схемі 1.
3. Виконавці повинні працювати за процедурами. Ні кроку вбік. Збільшення невизначеності не мотивує співробітників-виконавців, а навпаки. Збільшення невизначеності їх лякає, а не окрилює, як вас...
4. Якщо процедур немає — створіть їх. Але не намагайтесь охопити процедурами всі ситуації (поширена помилка). Нестандартні залиште для себе. Коли ж нестандартних ситуацій більше, ніж стандартних, треба міняти структуру компанії або бізнес-модель, бо так бути не повинно.