У машинах і механізмах значна частина енергії йде на подолання сили тертя. Для зменшення негативного впливу, що чиниться на деталі в ході експлуатації, поверхні, які труться, змащують мастилом. Подібна аналогія може бути застосована до опису взаємодії всередині будь-якої організації. У будь-якій компанії також виникає тертя, через що втрачається ефективність. Трапляється навіть і загибель/смерть організації, якщо сила тертя надто висока. У такій ситуації припиняється нормальна взаємодія і сторони конфлікту розтягують компанію по частинах.

Щоб підтримувати організацію в робочому й ефективному стані, в першу чергу необхідно зменшувати «тертя» між менеджментом і співробітниками-виконавцями. У більшості організацій між ними зведено стіну недовіри й нерозуміння. Як наслідок, величезні зусилля керівників усіх рівнів витрачаються на контроль, написання багатосторінкових інструкцій, з одного боку, і приховування інформації, яка могла б дозволити працівникам виконувати роботу осмислено і самостійно, ― з другого. Обопільне взаємне роздратування і невдоволення у деяких компаніях досягає такого рівня, що виливається в дзвінки співробітників клієнтам з рекомендаціями забрати гроші і не мати ніяких справ з їхньою компанією.

Змінити таку досить поширену ситуацію взаємного нерозуміння в компаніях можливо і потрібно, хоча й непросто. Рішення проблеми — створення команди захоплених ентузіастів. Тільки не думайте, що це банальна агітація за світле майбутнє в стилі комуністичного минулого, яка не має нічого спільного з існуючою ситуацією на підприємствах і нашим людям не підійде. Це реальний механізм. У нашій компанії він застосовується вже протягом чотирьох років. Ми досягли певних результатів, які помітні і нашим співробітникам, і нашим клієнтам. Крім того, ми маємо досвід втілення подібного механізму на підприємствах різних галузей. Наш досвід підтверджує дієвість принципів, про які й розповімо в статті, для компаній будь-якого профілю і розміру.

На те, щоб змінити відносини в компанії і створити продуктивне середовище, піде від трьох до п'яти років. Можливо, це засмутить прихильників швидких рішень. На жаль, швидкі рішення не дають системних і сталих у часі результатів. Бажання отримати швидкий результат — це обмеження, притаманне більшості людей нашої культури («по щучому велінню, по моєму хотінню…»). Разом з тим наш досвід говорить про те, що позитивний ефект, який проявляється в дрібницях, у компанії починають відчувати вже після перших двох-трьох місяців роботи. Проте ці позитивні зміни ще дуже нестійкі і можуть щезнути в будь-який момент.

П'ять років потрібно для еволюційної, глибинної зміни ДНК компанії. Цей час необхідний для формування нових традицій, корпоративних звичок і ритуалів. У процесі введення таких інновацій завжди відбувається вихід із компанії частини співробітників і керівників, які не готові прийняти зміни.

Який набір заходів може звести до мінімуму силу тертя та пов'язані з нею втрати вашої компанії?

Сенс

Починати треба з відповіді на питання «навіщо?». Навіщо існує наша компанія? Навіщо ми тут? У чому сенс нашої роботи і що ми хочемо отримати в результаті? Правильно виконавши перший крок, ми отримуємо базу для залученої, осмисленої роботи співробітників. Без цього кроку неможливо домогтися від людини роботи з щирою зацікавленістю і ентузіазмом.

Ентузіазм з'являється, коли віриш від щирого серця. Тому важливо не допустити найпоширенішу помилку, коли сенсом роботи компанії вважають прибуток. Гроші — чудовий інструмент для вимірювання результативності роботи, але вони не можуть забезпечити ентузіазм і щиру віру в справу.

Можливо, гроші можна вважати сенсом роботи, але лише для деяких категорій працівників ― наприклад, для керівників і тих, хто отримує відсоток від результату своєї роботи. Але, як правило, ці дві групи в меншості. Інші співробітники відчувають, що цей сенс їх не стосується, тому поводяться пасивно, а хтось, як правило (хоча таких небагато), тихо шкодить, щоб не дати сильно збагатитися іншим.

Завдання знайти сенс роботи компанії не таке вже й просте, як здається, якщо мова не про гроші. У пошуках свого надихаючого стимулу для роботи компанії потрібно виходити з того, що суть існування організації полягає, перш за все, в служінні людям, які в ній працюють, а також суспільству, в якому вони живуть. Наприклад, ми вибрали такий сенс для нашої компанії: «Ми робимо світ розумнішим».

Якщо ви знайшли ідею, яка стимулює і надихає більшість співробітників, то ви побачите і відразу відчуєте, що управління колективом істотно полегшиться.

Співробітник на першому місці

Зазвичай компанія вибирає як пріоритет усе що завгодно: найчастіше прибуток, технології, клієнтів, але не персонал, від успішної роботи якого залежать і прибуток, і наявність клієнтів, і рівень застосовуваних технологій. Люди, які дійсно можуть самостійно приймати рішення, керувати своєю діяльністю, зможуть працювати тільки в тих організаціях, де їх цінують як особистостей. Більш того, організація повинна на прикладі взаємовідносин зі своїми співробітниками показати, як вона хотіла б, щоб співробітники ставилися до клієнтів.

Яким чином компанія може висловити своє правильне ставлення до співробітників? Я думаю, це навчання, інформування, повага. У більшості компаній витрачають гроші на оргтехніку, меблі, машини, але ні копійки не виділяють на підвищення кваліфікації своїх співробітників. Працівники не знають планів компанії, не розуміють, чому приймаються ті чи інші рішення «нагорі», не знають, чим живе навіть сусідній підрозділ. Повагу прийнято висловлювати стороннім, але не своїм.

Наприклад, у нашій компанії навчання проводяться постійно, на різних рівнях і в різних напрямках. Нещодавно ми навіть запустили курс із вивчення рідної мови. Інформування теж на дуже високому рівні. Загальнодоступний інформаційний портал публікує щотижневі новини про те, що відбувається в компанії, такі міні-статті пишуть співробітники у всіх підрозділах. Основна фінансова інформація також у загальному доступі. Що стосується поваги, то в нас не буває ситуації, коли керівник на підвищених тонах, грубо або зневажливо розмовляє з підлеглим. Якщо у співробітника виникає якесь питання, то керівник зробить усе можливе, щоб вирішити його в першу чергу.

Команда

Цей пункт можна проілюструвати так: керівник перебуває в одному човні зі співробітником. Типовий образ керівника — чоловік, який дає вказівки, весь у білому на капітанському містку і ніколи не спускається в машинне відділення, де перемазані мастилом матроси в задусі й тісноті обслуговують деталі та механізми. Такий стан речей роз'єднує компанію.

Співробітники повинні бачити, що керівник трудиться поруч із ними. Якщо так складаються обставини, то він не погребує взяти в руки гайковий ключ, приєднатися до команди в складний момент, незважаючи на білий кітель і високий статус. Між членами команди, включаючи керівників, повинні бути відносини поваги і довіри. Не повинно бути страху або любові, але повага має бути. Керівники повинні: надихати, координувати, підтримувати, забезпечувати обмін інформацією. У нашій компанії, приміром, ви не відразу зможете визначити, де керівник, а де звичайний працівник. Необхідна субординація формується якраз через повагу співробітників до свого керівника, що забезпечує і здоровий клімат, і високу керованість організації.

Відповідальність

Головне завдання цієї складової — створити умови, при яких у компанії немає можливості затишно влаштуватися утриманцю. Бажання керівників домінувати, а також прояви гордині є сприятливим середовищем для безвідповідальних співробітників. У такій ситуації вони завжди можуть перекласти відповідальність за некоректно виконану роботу на своє безпосереднє керівництво. Керівник приймав рішення і давав вказівку співробітникові, щоб він його неухильно виконав, працівник виконав, але не були враховані нові обставини, що виникли в процесі виконання, з'явилися проблеми, які призвели до негативних наслідків. Незважаючи на це, співробітник не несе відповідальності за рішення, прийняті керівництвом.

Щоб цього не допустити, завдання менеджменту компанії — чітко розмежувати зони відповідальності кожної посадової позиції, визначити якість бажаного результату, час, протягом якого повинен бути отриманий результат, і те, яким чином буде вимірюватися результат. Причому найважливішим є забезпечення можливості співробітнику самостійно виміряти результат своєї праці й порівняти його з еталоном. У нашій компанії, мабуть, немає жодного співробітника, який би не розумів, який результат очікують від нього, і не зміг би оцінити якість виконаної роботи.

Позитив

У нашій культурі не прийнято хвалити. Якщо все йде добре, то ми сприймаємо це як належне. Якщо справи пішли погано, то ми починаємо лаяти. В результаті такого підходу складається середовище, в якому немає нічого радісного, а є тільки суцільний негатив. Завдання керівників — зробити все, щоб співробітники відчули успіх, якого змогла досягти компанія завдяки їхній роботі. Пізнавши смак успіху, людина починає його випромінювати. В результаті вся організація починає випромінювати успіх, який привертає до неї таких же успішних співробітників і клієнтів. Таким чином запускається ланцюгова реакція, яка штовхає компанію нагору. У нас є правило, що ми «полюємо» на хороше. Це означає, що ми одне одного хвалимо і вітаємо з будь-якими, навіть крихітними, успіхами, підбадьорюємо й усміхаємось одне одному.

У статті перераховано основні напрямки роботи всередині компанії для подолання стіни нерозуміння між керівниками та співробітниками. Займатися цим потрібно на системній основі. Спочатку доведеться зіткнутися з інертністю, недовірою і скептицизмом ― як від керівників, так і від співробітників. Лякатися цього не слід, тому що це типова реакція, яку ми спостерігали завжди, починаючи цю роботу. Головне те, що результат вас приємно здивує.

Джерело: www.e-xecutive.ru