Досить часто власники й директори підприємств міркують так: «Нам треба розробити ефективну систему оплати праці. Наші співробітники працюють не так старанно, як нам хотілося б, і, головне, — не так, як можуть!»

Оклад, відсотки, бонуси, подарунки — ось ті інструменти, на які менеджери всіх рівнів покладають свої надії, намагаючись «розворушити» персонал. Керівники окремих підприємств довгі місяці, а то й роки, витрачають на пошуки «підбадьорливої» для співробітників системи оплати праці, яка має багато різних параметрів оцінки та передбачена для кожної посади окремо. Вони створюють цілі служби, покликані регулярно збирати безліч показників, щоб коректно розрахувати місячну платню для кожного співробітника...

При цьому керівники погоджуються: «Звісно, гроші не найголовніше, ми намагаємося використовувати й нематеріальні стимули — встановлюємо дошки пошани, працюємо над спільними цінностями...» Та, як свідчить досвід, вони знов і знов звертаються до експертів по допомогу — тому що цінні співробітники й топ-менеджери звільняються, а ті, котрі залишилися, не проявляють бажаного ентузіазму.

Усе описане вище стосується зовнішніх систем мотивування, тобто різних способів оптимізації виробничої поведінки співробітників. Але є ще один важливий фактор, що визначає трудову поведінку. І маніпулювати ним значно важче (якщо взагалі можливо). Йдеться про внутрішню мотивацію. Чому людина хоче виконувати доручену роботу якнайкраще? Або, навпаки, працює абияк? Чому одна робота їй до душі, а інша — ні? Саме це і є темою статті.

Змусити когось щось полюбити або захотіти чимось займатися надзвичайно складно. Тому багато керівників, усвідомлюючи, що не можуть так глибоко вплинути на своїх підлеглих, залишають питання внутрішньої мотивації на совісті фахівців із найму. Вони вважають (і цілком слушно), що це треба вирішувати під час прийняття на роботу — тобто треба брати тільки тих, у кого вже є ця, дивна і невловима, внутрішня мотивація працювати саме в їхній компанії і саме над поставленими завданнями.

Теза ця абсолютно безперечна. І все ж у довгостроковій перспективі навіть найвитонченіші багатоступінчасті методи відбору кандидатів проблеми внутрішньої мотивації не вирішують. Тому що вона має здатність випаровуватися: вчора начебто ще була, а сьогодні вже нема... А оскільки цю субстанцію важко ідентифікувати, особливо у великих компаніях, де все поставлено на потік, процес її «випаровування» найчастіше залишається непоміченим доти, доки не стануться серйозні зриви в роботі або доки співробітник раптово (для компанії) не залишає її.

Яскравий приклад — молоді фахівці. Кому з вас не доводилося чути, як компанія взяла на роботу випускника з вишу — талановитого, але такого, який ще мало знає про реалії бізнесу та практичний бік застосування своїх талантів. Компанія навчала новачка всім премудростям, керівництво плекало надії: «Такий ентузіазм плюс трохи досвіду — і це буде найефективніший співробітник». Однак у той самий момент, коли рожеві надії були, здається, вже на межі втілення в життя, їх головний реалізатор, подякувавши за все, чому його навчили, зникає в офісі іншого роботодавця (добре, якщо не конкурента)! Інколи таке трапляється тому, що фінансова винагорода молодого фахівця надто відстає від його фактичних успіхів. Та нерідко вирішальною причиною стає зміна потужної внутрішньої мотивації на сильну демотивацію. Найчастіше — з вини організації.

Отже, особливістю внутрішньої мотивації, про яку йдеться, є те, що організація практично не здатна вплинути на неї з точки зору позитивного ефекту, а от з точки зору негативної — цілком.

Що робити, або Що не робити

Опускати руки не варто: насправді не все так погано, бо зазвичай організація в своїх відносинах із працівником «стартує» з надзвичайно вигідної для себе позиції. Коли співробітник тільки-но приступає до нової роботи, внутрішня мотивація здебільшого сильна і може бути головним чинником, що визначає поведінку на робочому місці. Для багатьох, принаймні для кваліфікованих фахівців, нова робота — це нові завдання, нові перепони (які хочеться подолати) та можливість чомусь навчитися. Це стосується не тільки молоді. Навіть якщо у співробітника є десятирічний досвід роботи в конкретній царині, кожна організація пропонує свій, унікальний набір завдань, колег, клієнтів, з якими треба налагодити стосунки, переваг, які треба навчитися використовувати, та проблем, з якими треба впоратися.

Тому головне завдання — не втратити цю вигідну позицію. Якщо ми можемо вплинути на внутрішню мотивацію тільки з негативного боку, необхідно докласти всіх зусиль для мінімізації цього впливу. Тобто відвернути або пом’якшити можливі фактори демотивації. Що це за чинники і як мінімізувати їх вплив, ми й пропонуємо обговорити.

Ось лише окремі фактори демотивації, які, на наш погляд, справляють визначальний вплив:

1. Порушення негласного контракту.

2. Невикористання навичок співробітника, які він сам цінує.

3. Ігнорування ідей та ініціатив.

4. Відсутність почуття причетності до компанії.

5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, нема особистого й професійного зростання.

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег.

7. Відсутність змін у статусі співробітника.

Ми розташували ці фактори у майже хронологічному порядку — відповідно до того, як вони «з’являються» на новому місці роботи. Втім, залежно від ситуації, черговість може бути іншою.

Порушення негласного контракту

Коли працівника беруть на роботу, він і компанія укладають «угоду», згідно з якою вільний час, енергія та інтелект нового фахівця обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і певне «довкілля».

Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня куди-небудь приходити і спілкуватися з іншими людьми — до можливості активно працювати й бачити результати своєї праці. Найчастіше в такій угоді з боку кандидата гроші не є домінуючим чинником, але під час інтерв’ю прийнято робити акцент саме на компенсаційному пакеті. Рекрутери-професіонали не забувають також обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо). А ось реальне «довкілля», в яке кандидатові належить влитися, обговорюють дуже мало: кандидати бояться про це питати, а менеджери з персоналу або зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, або ж змальовують роботодавця тільки в рожевих тонах.

«Довкілля» — це чимало факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу й графіка роботи до специфіки колективу та завдань співробітника. Отож у потенційного кандидата формуються завищені сподівання, які не збігаються з реальним станом речей у компанії. Незабаром після початку роботи співробітник доходить висновку, що навчання формальне, перспектив для зростання жодних, колектив — це замкнені групки, які не допускають до себе аутсайдерів. Результат той самий: внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і сповненого ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер це млявий співробітник зі згаслим поглядом.

Рекомендації. Максимум реалістичної інформації під час відбору. Формування реалістичних сподівань.

Невикористання навичок співробітника, які він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, надто кваліфікованого для пропонованої йому посади. Навіть якщо він раптом на це погодиться сам із якихось особистих причин (наприклад, із фінансових), то через кілька місяців занудьгує й почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну собі роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби «підсидіти» менш кваліфіковане за нього начальство, повсюдне пхання зі своїми порадами, зверхнє ставлення до колег чи відкриту непокору «цим безграмотним дурням».

Однак наївно вважати, що є ідеальний збіг кандидата й вакансії — досвідчені рекрутери знають, що найкращий кандидат усе-таки чогось не вміє (або вміє недостатньо), але при цьому володіє і якимись не вказаними в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чому-небудь учать щойно найнятих працівників (явно чи приховано, тобто «по ходу справи»), відкладаючи при цьому на верхню полицю навички, які не знадобилися. Якщо на ту полицю потрапляє те, чим сам співробітник дуже дорожить, це згодом може спричинити серйозну демотивацію.

Рекомендації. Одне з рішень полягає в тому, що розмаїття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто дає змогу «стирати пил» із неключових навичок та знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, нехай забирають трохи часу (а інколи і взагалі робляться в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітникові зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння і не дасте йому забути те корисне, що він знав раніше.

Один із найбанальніших прикладів: сьогодні досить багато фахівців-«нелінгвістів» досить добре знають одну або кілька іноземних мов. При цьому нерідко їхня робота не потребує застосування цих знань. Без практики мова забувається, а тим часом її знання зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасове завдання: знайти яку-небудь інформацію з іншомовних джерел, перекласти корисну статтю за профілем роботи фахівця — і він не буде так часто замислюватися над тим, що «стирчить у цій дірі» і забуває краще, що знав.

Ігнорування ідей та ініціатив

Приступаючи до нової роботи, співробітники зазвичай «фонтанують» новими ідеями — від удосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі, щоб справити краще враження на клієнта. Здебільшого від цих ідей просто відмахуються: частково через недовіру до новачків, частково — від небажання розлучитися зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона неефективна.

Рекомендації. Прислухайтесь до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб утілювати їх у життя в «первозданному» вигляді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на ваш погляд, та чи інша ідея не підходить для реалізації у вашій компанії.

Відсутність почуття причетності до компанії

Цей демотиватор, на наш погляд, актуальніший для співробітників, які працюють поза штатом, або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють виключно за гроші. Ось і виходить, що промоутер, який працює за строковим контрактом, не відчуває себе членом команди і може інколи просто «пускати мильні бульбашки».

Рекомендації. Почуття причетності до спільної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про події в компанії. І пам’ятайте, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але й постійних співробітників, а інколи цілих підрозділів.

Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого й професійного зростання

У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися й досягати результатів, рутинна, одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять розмаїття. Минає день за днем, а зміст роботи залишається таким же, як і рік, і два тому, в завданнях нема виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що, крім регулярної платні, він не отримав нічого. Особливо болісно переживають відсутність цікавої роботи люди творчих професій.

Демотивувати може і робота, структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки через тривалий часовий відрізок, і до моменту, коли співробітник побачить плоди своїх трудів, може спливти кілька років. Не в кожного вистачить терпіння й наполегливості працювати без результатів так довго. Людина може зійти з дистанції на півдорозі.

Рекомендації. Для рутинної сфери створюйте час від часу проекти і короткострокові завдання, суміжні зі спеціалізацією співробітника. Це позбавить рутини й дозволить йому чому-небудь повчитися. Довгострокові проекти завжди діліть на певні етапи, пояснюйте проміжні результати і, звичайно, заохочуйте. Остання теза настільки важлива, що ми вирішили виокремити її.

Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег

Припустимо, співробітникові вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто не помічає, вважаючи, що все так і має бути. Як ви гадаєте, якою буде реакція такої людини? Може, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень чи виділяти окремих працівників із загальної маси. А може, керівництво завищує критерії оцінки співробітників?

Рекомендації. Радійте перемогам ваших працівників. Заохочуйте їх за це: хай не завжди грішми, зате завжди — похвалою і підтримкою.

Відсутність змін у статусі співробітника

Структурні обмеження є найпоширенішою причиною сповільнення і зупинки кар’єрного зростання, точніше сказати — зміни статусу співробітника, що дає повноваження, владу, можливість вирішувати нові завдання та рости далі. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Приміром, коли на місце керівника відділу претендує до 15 чоловік: в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік.

Багато великих компаній пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей, але при цьому не можуть запропонувати співробітникам підвищення статусу. І саме через це не можуть гарантувати високий рівень мотивації й лояльності персоналу. У результаті співробітники йдуть до інших компаній на вищі посади.

Не останнім за значимістю демотиватором є суб’єктивізм керівництва під час ухвалення рішень про переміщення співробітників. Уявіть себе на місці співробітника, який засидівся на своїй посаді і явно з неї виріс, у момент, коли на звільнене місце призначають іншу людину.

Рекомендації. У такому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади — наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Нам хотілося привернути увагу керівників до особливого фактора поведінки співробітників — внутрішньої мотивації, тому що, за нашими спостереженнями, ним, на жаль, нехтують. І така неувага перешкоджає ефективній роботі фахівців — тож це достатня причина, щоб зробити внутрішню мотивацію предметом обговорення. Ми сподіваємося, що викладені нами ідеї й рекомендації дадуть імпульс до кращого розуміння мотивів персоналу та реалізації їхнього досі не використаного потенціалу.

Як ви могли помітити, чимало запропонованих порад досить прості, але вони є складником ефективного управління. Та й досвід свідчить, що пропоновані нами дії справді допомагають боротися з демотивацією. А значить, не втрачати ефективність праці і, зрештою, втримувати цінних фахівців — тобто зберігати наливні яблучка на нашій яблуні.