Редакция журнала "Молоко и ферма"  уже несколько лет подряд сотрудничает с Денисом Леонидовичем Сергиенко. Работая в банковской сфере, он принимал активное участие в обсуждении острых вопросов наших «горячих тем». Впоследствии на страницах журнала делился опытом организации заготовки люцернового сенажа в условиях агрохолдинга, когда возглавлял один из них. Чуть больше года назад он возглавил совсем небольшое и заброшенное предприятие. Что из этого вышло? Читайте в интервью.

— Денис Леонидович, как пригодился предыдущий опыт и где чувствовали себя комфортнее?

— Сразу скажу, что по образованию я историк, а банковский менеджмент был потом. С 2001-го работал в различных финансовых институтах, а с 2005-го занимался сельскохозяйственными проектами. И этот опыт — не просто банковский, а финансовый — очень важен. Руководитель должен уметь управлять финансовыми потоками и понимать экономику предприятия. Благодаря собственной модели ежемесячно анализируем и оцениваем себестоимость производства, в том числе молока, поэтому мы видим динамику, определяем, где есть резервы и где можно сэкономить. Поверьте, резервы есть всегда.

Если сравнивать управление большим аграрным объединением с малым предприятием, то здесь гораздо больше управляемости и понимаешь каждую деталь. В крупных компаниях основная проблема заключается в менеджерах подразделений, от которых на 90% зависит успех компании. Наша страна пошла по пути развития крупных латифундий, а люди на местах не всегда мотивированные и заинтересованные работать на результат.

Конечно, проще работать в одном хозяйстве, но, с другой стороны, и сложнее, ибо приходится вникать в каждую мелочь, а в них, оказывается, кроются и проблемы, и резервы.

— Сейчас идет много споров по поводу того, за какими хозяйствами аграрное будущее Украины — большими или все-таки меньшими. Как вы считаете?

— Думаю, за средними и малыми хозяйствами, особенно когда речь идет о молочном животноводстве. Оптимальный размер земельного банка — 3-5 тыс. га, до 10 тыс., потому что если больше, то нужна кластерная система управления. По поголовью, то ограничения нет, но ферма должна быть по крайней мере на 400-500 голов дойного стада. У нас сегодня меньше, но на такой уровень мы планируем выйти.

— Как работается здесь, в "Понорах"?

— Хозяйство невелико: 1200 гектаров и 350 коров симментальской породы. Зато качество пашни высокое и скот имеет потенциал. Всего за год работы мы поднялись с 11 до 20 килограммов суточной производительности, а пик составил 24 кг молока на дойную корову. Это не феномен, но результат неплохой.

До конца года планируем иметь 400 голов дойного стада. Рассчитываем только на собственное воспроизводство. Сейчас основная задача — получить качественный молодняк. Наших симментальских коров покрываем голштинами из топ-сотни по классификации Interbull. Главные критерии при выборе быков — добавка молока от 1300 кг и легкость отела. Основное внимание при выращивании телок уделяем менеджменту выпойки качественным молозивом и натуральным молоком. За последние 3-4 месяца суточные приросты молодняка не опускались ниже 900 г.
А еще прошлой осенью на этой ферме не работал как надо ни технологический процесс, начиная с кормления и заканчивая профилактикой заболеваний.

Фактическое управление стадом осуществляли доярки. Весь скот держали на привязи, кормили вручную, миксер был, но им не пользовались. Ферма была в аварийном состоянии, пришлось менять стену молочного блока. Вообще, легче сказать, чего не меняли. Мы преодолели тяжелый путь, и если бы мне предложили пройти его еще раз, я бы хорошо подумал.

— У вас нет специального образования, но есть навыки менеджера и организатора производства. Это хорошо или плохо?

— Трудно однозначно ответить. Например, в США молочные фермы работают по такой модели: есть менеджер, рабочие-мексиканцы, которые четко выполняют протоколы, и специалисты, которые время от времени приезжают и консультируют. Мы не готовы работать по такой схеме. Поэтому руководитель должен быть в первую очередь организатором, а также понимать, что и как делать, поэтому, по большому счету, еще и технологом.

Как раз в прошлом году осенью мы начали выстраивать технологические процессы. И тогда я понял, что отсутствие специального образования и соответствующего опыта может быть как минусом, так и плюсом. Минус очевиден. Плюс в том, что я не знаю, как не надо делать. А велосипед уже давно изобрели, надо просто крутить педали. Именно на этом мы и сосредоточились.

Наибольший вызов для руководителя в наших постсоветских реалиях — организовать работу людей на каждом участке, заставить их выполнять необходимые действия в отведенное для этого время. Наконец — синхронизировать работу блоков и наладить коммуникацию между ними.

— Уже сложилась собственная поноровская управленческая модель?

— Наверное, да, но она развивается и меняется. Например, первые полгода у нас не было агронома, поэтому приходилось самому заправлять опрыскиватель, вносить удобрения, настраивать сеялки в поле. Я знаю каждый технологический процесс от А до Я, и не потому, что мне хотелось все делать своими руками, а от безысходности. В хозяйстве нужен специалист-организатор, а не статист-агроном. Сегодня такой человек есть, и за полевые работы я более-менее спокойный.

Так же год назад и на ферме не было на кого положиться, и все надо было делать с нуля. Некоторое время пытались найти «привозных» специалистов, предлагали неплохую зарплату, даже удалось переманить заместителя директора по животноводству одного из агрохолдингов. Не сложилось, через полтора месяца попрощались. Тогда я рассудил так: нам нужны не звезды, лампасы и звание, а дисциплинированные исполнители и порядочные люди.

Сегодня фермой управляет человек, который прошел в этом хозяйстве путь от телятницы, впоследствии доярки к руководителю, знает здесь все технологические процессы и, что самое главное, действительно болеет за конечный результат. А система управления достаточно проста. Производство разделено на блоки, за них отвечают определенные люди.

— Вы избрали путь постепенных изменений на ферме. Чем это продиктовано?

— Для таких малых хозяйств, как наше, очень важно, чтобы каждая копейка, которая вкладывается, давала отдачу. Мы не благодушествуем в смысле земли и средств. Если крупные предприятия благодаря своим объемам могут перекрыть убытки за ошибочные действия менеджеров за счет других сегментов бизнеса, то у нас нет права на ошибку. Поэтому мы очень ответственно относимся к инвестиционным бюджетам и стараемся за наименьший счет получать максимальную отдачу. Дело в том, что в Украине очень дорогие деньги, и каждая вложенная гривна имеет менее 30-процентную нагрузку плюс курсовые риски. Работать в таких условиях трудно, поэтому постоянно ищем баланс между инвестиционными затратами и ожидаемым результатом. В частности, недавно ввели в эксплуатацию новый молокопровод.

— Как развивается хозяйство: исключительно за счет собственных средств или берут займы?

— Что выращивают на полях?

— Сказалась ли экономическая ситуация в стране на производстве и планах?

— Какова себестоимость молока и как ею управляют?

— Как складываются отношения с переработчиками?

— Насколько значительным может быть влияние внешних факторов на развитие отрасли и хозяйства в частности?

Ответы на эти и другие вопросы читайте в журнале «Молоко и ферма» № 5 (24), октябрь 2014.

Беседу вела Елена Мельник