В машинах и механизмах значительная часть энергии уходит на преодоление силы трения. Для уменьшения негативного влияния, оказываемого на детали в ходе эксплуатации, трущиеся поверхности смазывают маслом. Подобная аналогия может быть применена к описанию взаимодействия внутри любой организации. В любой компании также возникает трение, из-за чего теряется эффективность. Случается даже гибель/смерть организации, если сила трения слишком высока. В такой ситуации прекращается нормальное взаимодействие и стороны конфликта растягивают компанию по частям.

Чтобы поддерживать организацию в рабочем и эффективном состоянии, в первую очередь необходимо уменьшать «трения» между менеджментом и сотрудниками-исполнителями. В большинстве организаций между ними сведено стену недоверия и непонимания. Как следствие, огромные усилия руководителей всех уровней тратятся на контроль, написанные многостраничных инструкций, с одной стороны, и сокрытие информации, которая могла бы позволить работникам выполнять работу осмысленно и самостоятельно, - с другой. Обоюдное раздражение и недовольство в некоторых компаниях достигает такого уровня, что выливается в звонки сотрудников клиентам с рекомендациями забрать деньги и не иметь никаких дел с их компанией.

Изменить такую ​​довольно распространенную ситуацию взаимного непонимания в компаниях можно и нужно, хотя и непросто. Решение проблемы - создание команды восторженных энтузиастов. Только не думайте, что это банальная агитация за светлое будущее в стиле коммунистического прошлого, которая не имеет ничего общего с существующей ситуацией на предприятиях и нашим людям не подойдет. Это реальный механизм. В нашей компании он применяется уже в течение четырех лет. Мы достигли определенных результатов, которые заметны и нашим сотрудникам, и нашим клиентам. Кроме того, мы имеем опыт реализации подобного механизма на предприятиях различных отраслей. Наш опыт подтверждает действенность принципов, о которых и расскажем в статье, для компаний любого профиля и размера.

На то, чтобы изменить отношения в компании и создать продуктивную среду, уйдет от трех до пяти лет. Возможно, это огорчит сторонников быстрых решений. К сожалению, быстрые решения не дают системных и устойчивых во времени результатов. Желание получить быстрый результат - это ограничение, присущее большинству людей нашей культуры ( «по щучьему велению, по моему хотению ...»). Вместе с тем наш опыт говорит о том, что положительный эффект, который проявляется в мелочах, в компании начинают ощущать уже после первых двух-трех месяцев работы. Однако эти положительные изменения еще очень неустойчивы и могут исчезнуть в любой момент.

Пять лет нужно для эволюционной, глубинной изменения ДНК компании. Это время необходимо для формирования новых традиций, корпоративных привычек и ритуалов. В процессе введения таких инноваций всегда происходит выход из компании части сотрудников и руководителей, которые не готовы принять изменения.

Какой набор мер может свести к минимуму силу трения и связанные с ней потери вашей компании?

Смысл

Начинать надо с ответа на вопрос «зачем?». Зачем существует наша компания? Зачем мы здесь? В чем смысл нашей работы и что мы хотим получить в результате? Правильно выполнив первый шаг, мы получаем базу для вовлеченной, осмысленной работы сотрудников. Без этого шага невозможно добиться от человека работы с искренней заинтересованностью и энтузиазмом.

Энтузиазм появляется, когда веришь от всего сердца. Поэтому важно не допустить распространенную ошибку, когда смыслом работы компании считают прибыль. Деньги - отличный инструмент для измерения результативности работы, но они не могут обеспечить вас энтузиазмом и искренней верой в дело.

Возможно, деньги можно считать смыслом работы, но только для некоторых категорий работников - например, для руководителей и тех, кто получает процент от результата своей работы. Но, как правило, эти две группы в меньшинстве. Другие сотрудники чувствуют, что этот смысл их не касается, поэтому ведут себя пассивно, а кто-то, как правило (хотя таких немного), тихо вредит, чтобы не дать сильно обогатиться другим.

Задача найти смысл работы компании не так уж и просто, как кажется, если речь не о деньгах. В поисках своего вдохновляющего стимула для работы компании нужно исходить из того, что суть существования организации заключается, прежде всего, в служении людям, которые в ней работают, а также обществу, в котором они живут. Например, мы выбрали такой смысл для нашей компании: «Мы делаем мир умнее».

Если вы нашли идею, которая стимулирует и вдохновляет большинство сотрудников, то вы увидите и сразу почувствуете, что управление коллективом существенно облегчится.

Сотрудник на первом месте

Обычно компания выбирает в качестве приоритета все что угодно: чаще всего прибыль, технологии, клиентов, но не персонал, от успешной работы которого зависят и прибыль, и наличие клиентов, и уровень применяемых технологий. Люди, которые действительно могут самостоятельно принимать решения, управлять своей деятельностью, смогут работать только в тех организациях, где их ценят как личностей. Более того, организация должна на примере взаимоотношений со своими сотрудниками показать, как она хотела бы, чтобы сотрудники относились к клиентам.

Каким образом компания может выразить свое правильное отношение к сотрудникам? Я думаю, это обучение, информирование, уважение. В большинстве компаний тратят деньги на оргтехникe, мебель, машины, но ни копейки не выделяют на повышение квалификации своих сотрудников. Работники не знают планов компании, и не понимают, почему принимаются те или иные решения, «наверху» не знают, чем живет даже соседнее подразделение. Уважение принято выражать посторонним, но не своим.

Например, в нашей компании учения проводятся постоянно, на разных уровнях и в разных направлениях. Недавно мы даже запустили курс по изучению родного языка. Информирование тоже на очень высоком уровне. Общедоступный информационный портал публикует еженедельные новости о том, что происходит в компании, такие мини-статьи пишут сотрудники во всех подразделениях. Основная финансовая информация также в общем доступе. Что касается уважения, то у нас не бывает ситуации, когда руководитель на повышенных тонах, грубо или пренебрежительно разговаривает с подчиненным. Если у сотрудника возникает какой-то вопрос, то руководитель сделает все возможное, чтобы решить его в первую очередь.

Команда

Этот пункт можно проиллюстрировать так: руководитель находится в одной лодке с сотрудником. Типичный образ руководителя - человек, который дает указания, весь в белом на капитанском мостике и никогда не спускается в машинное отделение, где перемазанные маслом матросы в духоте и тесноте обслуживают детали и механизмы. Такое положение вещей разъединяет компанию.

Сотрудники должны видеть, что руководитель трудится рядом с ними. Если так складываются обстоятельства, то он не побрезгует взять в руки гаечный ключ, присоединиться к команде в сложный момент, несмотря на белый китель и высокий статус. Между членами команды, включая руководителей, должны быть отношения уважения и доверия. Не должно быть страха или любви, но уважение должно быть. Руководители должны: вдохновлять, координировать, поддерживать, обеспечивать обмен информацией. В нашей компании, например, вы не сразу сможете определить, где руководитель, а где обычный работник. Необходима субординация формируется как раз из-за уважения сотрудников к своему руководителю, что обеспечивает и здоровый климат, и высокую управляемость организации.

Ответственность

Главная задача этой составляющей - создать условия, при которых у компании нет возможности уютно устроиться иждивенцам. Желание руководителей доминировать, а также проявления гордыни является благоприятной средой для безответственных сотрудников. В такой ситуации они всегда могут переложить ответственность за некорректно выполненную работу на свое непосредственное руководство. Руководитель принимал решения и давал указание сотруднику, чтобы он его неуклонно выполнил, работник выполнил, но не были учтены новые обстоятельства, возникшие в процессе выполнения, появились проблемы, которые привели к негативным последствиям. Несмотря на это, сотрудник не несет ответственности за решения, принятые руководством.

Чтобы этого не допустить, задача менеджмента компании - четко разграничить зоны ответственности каждого должностной позиции, определить качество желаемого результата, время, в течение которого должен быть получен результат, и то, каким образом будет измеряться результат. Причем важнейшим является обеспечение возможности сотруднику самостоятельно измерить результат своего труда и сравнить его с эталоном. В нашей компании, пожалуй, нет ни одного сотрудника который не понимал, какой результат ожидается от него, и не смог бы оценить качество проделанной работы.

Позитив

В нашей культуре не принято хвалить. Если все идет хорошо, то мы воспринимаем это как должное. Если дела пошли плохо, то мы начинаем ругать. В результате такого подхода получается среда, в которой нет ничего радостного, а есть только сплошной негатив. Задача руководителей - сделать все, чтобы сотрудники почувствовали успех, которого смогла достичь компания благодаря их работе. Познав вкус успеха, человек начинает его излучать. В результате вся организация начинает излучать успех, который привлекает к ней таких же успешных сотрудников и клиентов. Таким образом запускается цепная реакция, которая толкает компанию вверх. У нас есть правило, что мы «охотимся» на хорошее. Это значит, что мы друг друга хвалим и поздравляем с любыми, даже крошечными, успехами, подбадриваем и улыбаемся друг другу.

В статье перечислены основные направления работы внутри компании для преодоления стены непонимания между руководителями и сотрудниками. Заниматься этим нужно на системной основе. Сначала придется столкнуться с инертностью, недоверием и скептицизмом - как от руководителей, так и от сотрудников. Пугаться этого не следует, так как это типичная реакция, которую мы наблюдали всегда, начиная эту работу. Главное то, что результат вас приятно удивит.

Источник: www.e-xecutive.ru