Вы тщательно подбираете сотрудников и постоянно сталкиваетесь с одной и той же проблемой: после процедуры принятия и первых дней робкого послушания образуется пропасть между желаемым и действительным. У руководителя, принимающего на работу, начинается «когнитивный диссонанс»: «Что случилось с кандидатом? Опыт есть? Есть. Образование есть? Есть. Подтвержденные достижения с прошлого места работы есть? Также есть. Так что же, черт возьми, ???»

После такого второго-третьего повторения «когнитивный диссонанс» у руководителя изменяется депрессивной позицией: «Что бы я ни делал, снова то же самое». Затем, как правило, руководитель переходит к распространенной стадии восприятия обстоятельств: «Да все они (работники) такие». Последнее состояние тем вреднее, что не предусматривает никакого улучшения. Если здесь (в этой стране, области, городе, профессии, на фабрике) все такие, то чего же ожидать? И как можно что-то менять?

И тут на сцену выходят технологии, гуру менеджмента и их учения, которые говорят, что мы делаем не так: НЕ ПРИВЛЕКАЕМ, НЕ МОТИВИРУЕМ, НЕ КОНТРОЛИРУЕМ, НЕ ДЕЛЕГИРУЕМ и т. д. И, в общем, правильно говорят. Действительно, многое мы «НЕ». По сути, в восприятии многих руководителей, а тем более владельцев бизнеса, любой сотрудник с соответствующими знаниями, опытом, достижениями — готовое изделие. Поставить, прикрутить, слегка настроить — и все, поехали! «Почему он не может с этим разобраться? — сетует руководитель. — Я разобрался. Конечно, надо почитать, узнать, принять решение. Что здесь сложного?»

Мы, по сути, пытаемся наложить кальку себя на другого человека и думаем, что когда нужно где-то «дорисовать» недостающие элементы, то она это сделает. «Я ей деньги плачу!» — обычно является последним аргументом.

Это распространенные ошибки, которые, к сожалению, ведут к ухудшению самочувствия самого руководителя. Чаще всего возникает четкое желание всех ненавидеть за несовершенство, или вообще пропадает желание заниматься бизнесом, где есть больше одного человека — то есть вас.

Это можно изменить. Но, как и с любым изменением, надо начинать с себя. И для этого лишиться своих же «мировоззренческих тараканов». Ваши сотрудники — не ваша калька. И не ухудшенная модель, огрубленный прототип. Забудьте о навязчивом желании клонировать себя, особенно если вы — владелец бизнеса, основатель компании, стартапник. Дело даже не в наборе знаний, компетенций и опыте. Дело в восприятии действительности в целом. Дело в том, с каким участком неопределенности человек готов и хочет столкнуться.

На схеме 1 показаны ролевые модели. По сути — то, как человек распределяет свое время и силы, знания и опыт. Это не приговор и не клеймо. Ролевые модели могут меняться, но не под влиянием должностных обязанностей, а как следствие более комплексных факторов. И, зачастую, даже после серьезных жизненных потрясений.

Схема 1. Ролевые модели

Коротко дадим описание каждой ролевой модели.

Исполнитель

Это работник, специалист, который действует только «по процедуре». Есть идеальный шаблон — как должно быть — и он к нему стремится. Это не какой-то «низкосортный» человек, который может только так и не иначе. Точное выполнение многих профессиональных процедур — сложная задача и требует высоких профессиональных знаний. Много достойных и высокооплачиваемых профессий ждут идеальных исполнителей. Среди них много медицинских, строительных, производственных, образовательных специальностей. Врачи, строители, учителя, инженеры — все эти специальности требуют, в основном, точного и последовательного выполнения процедур. Главное, что характеризует модель «исполнитель», — низкий уровень неопределенности: если я буду делать так, то будет вот так!

Ремесленник

Это роль «исполнитель» плюс определенная творческая составляющая, когда только соблюдением процедуры не обойдешься. Этим отличается авторская кухня от рецептурной. Роль «ремесленник» всегда подразумевает присутствие в продукте автора. Иначе продукт или не получится, или потеряет свои основные характеристики. В этом случае художник-портретист еще как-то может обойтись ролью «исполнитель», а художник-пейзажист — нет. Меняется освещенность, падают тени, другая прозрачность. Ремесленник оказывается в среднем участке неопределенности: если делать так, то может получиться, а может и не получиться.

Менеджер

Он имеет дело с высокой долей неопределенности. Менеджер сам ничего не делает (в идеале). Менеджер управляет «исполнителями» и «ремесленниками». Менеджер всегда завязан на изменчивую окружающую среду: покупательское поведение, рынок, конкуренцию, реакцию подчиненных. Здесь просто «подправлять» процесс не всегда достаточно. Иногда приходится полностью все менять. По сути, менеджер — это тот, кто разрабатывает процедуры для исполнителей и следит за их работой.

Инвестор

Он управляет своей интуицией и имеет дело с высокой долей неопределенности. Так, безусловно, профессиональные инвесторы руководствуются анализом рынка, статистикой, динамикой показателей и т. д., но по факту логика часто не работает. Наиболее бесперспективные проекты делают прорыв, а очевидные — гаснут.

Теперь оцените такие высказывания руководителей, адресованные работникам в случае их ошибок:

1. Как ты мог так сделать? Ты что, не подумал…
2. Зачем ты так сделал? Здесь же совсем иначе…
3. А ты разве сам не мог догадаться, что ???
4. Учу вас, учу, а вы все …
5. Включите мозги! Сколько можно …

Все эти высказывания, как правило, сопровождаются праведным гневом и часто звучат тогда, когда уже ничего нельзя изменить. Теперь сделаем перевод слов руководителя и решение, какое из них следует в соответствии с ролевой моделью работника из схемы 1 — смотрите таблицу 1.

Таблица 1. Высказывания руководителя, перевод и решения

Возможно, вы имеете дело с таким видом бизнеса, где сотрудники должны быть максимально автономными, сами должны принимать решение, «включая мозги» в нестандартной ситуации. Тогда вам не нужны сотрудники — вам нужны партнеры. Или, если в компании более 10 человек и всем приходится постоянно выполнять нестандартные задачи, смысл увеличивать иерархию: нанимать промежуточное звено менеджеров и исполнителей.

Как основные выводы можно предложить следующее:

1. Ответьте на вопрос: вам нужны исполнители? Потому что в 98−99% случаев это так, и только 1−2% — менеджеры (по сути, а не по визитке).
2. Скорректируйте ваши требования к работникам в соответствии с ролевой моделью на схеме 1.
3. Исполнители должны работать по процедурам. Ни шагу в сторону. Увеличение неопределенности не мотивирует сотрудников-исполнителей, а наоборот. Увеличение неопределенности их пугает, а не окрыляет, как вас …
4. Если процедуры нет — создайте их. Но не пытайтесь охватить процедурами все ситуации (распространенная ошибка). Нестандартные оставьте для себя. Когда же нестандартных ситуаций больше, чем стандартных, надо менять структуру компании или бизнес-модель, потому что так быть не должно.